尽职调查期间的业务整合规划[播客]

在M之前考虑积分似乎是违反直觉的&一笔交易甚至完成了. 然而, 在你尽职尽责的时候考虑未来会让你的谈判更顺利，给你带来更好的结果. 它甚至可能影响到你正在收购的公司的估值. 在最近的一集 交易摘要，乔·赫尔曼(Joe Hellman)与两位M&一个关于为什么整合很重要以及何时开始计划它的老手.琳达巴格利 是一名资深医疗保健高管，在公司方面担任首席信息官，在临床方面拥有丰富的运营经验. 她参与过各种规模的医疗保健收购——从涉及一个中心的交易到涉及50多个中心的交易. 

代波伊尔 是M&Redpath和公司的业务主管. 他的职业生涯横跨企业发展和管理&一家咨询公司，拥有高达数十亿美元的收购和资产剥离经验.

请收听下面的完整节目，或者继续阅读他们谈话的要点.

我们为什么要谈论整合?

整合是每次合并或收购的最终结果——一个新的实体，将两个以前独立的公司的功能和金融资产结合在一起. 这些资产如何组合，组合得如何，决定了新合资企业的成功. 琳达和科里也有同样的建议: 早点出发.

“你就能越早开始进行整合规划, 你的交易看起来越好,琳达说. 你在寻找协同效应, 尤指与技术和伙伴有关的, 还有可能转移交易的潜在风险或障碍.

Kory解释说，尽早提出问题并在整个过程中经常提出问题以帮助集成方面，这很重要，因为这是可能会丢失细节的地方. 他警告说，这就是你可能立即失去价值的地方.

作为买家，你没有为这些协同效应付费，因为效果是长期的. 预期的协同效应计划在您的业务案例中, 所以你应该在六个月或一年内看到结果. “随着交易的进行，你可能会让步或让步,琳达说, “但在大多数情况下，协同效应不应成为其中的一部分.”

寻求协同效应

尽职调查过程会向你展示协同效应可能存在的地方. 当你把两个团队聚集在一起时，就有机会节省成本, 通过消除重复工作或冗余资产. 从人员、流程和技术的角度考虑问题.

技术

每个企业都有自己的一套技术. 当你在讨论积分时, 哪些技术你会保留，哪些会消失? 您可以通过简化流程、减少不需要的软件许可等来节省成本. 但也可能存在机遇. 科里指出，如果一家公司正在使用Salesforce, 例如, 新的团队可以利用这一点来推动更高的效率或能力.

人

如果处理得当，员工的整合也会带来协同效应. 开始和工作人员交谈 制定计划 对于他们来说，尽快阻止谣言和“我将会怎么样”的担忧?具体来说，要考虑如何融合文化. 你最不希望看到的就是因为失去关键人物而导致的不协同.

收入

还需要考虑收入协同效应. 琳达指出，如果你正在与竞争对手合并或收购，竞争就会消失. 现在，你可以作为一个更大的集团来预测你的收入，而不是在某些领域争夺客户和市场份额. 相反, 代说, 如果两家公司有不同的产品，那么你就需要了解和计划一个巨大的机会. 作为一家新公司，“你只有一次机会给客户留下第一印象.”

将整合纳入尽职调查

显然，如果你希望从第一天起就能产生协同效应，是有办法的 关门前要做的工作. 琳达建议尽快做尽可能多的工作. 科里还建议制定一个时间表，因为有些问题可能会很费力. 您可以将它们分类为:

• 具有战略重要性的关键优先事项
• 财务上重要的关键优先事项
• Good-to-knows  

组建你的计划团队. 让尽可能多的人参与进来. 如果保密是一个问题, 至少组建一个核心小组，开始规划和收集与潜在协同效应相关的尽职调查. 当然包括人力资源和IT主管，因为这两个领域最有可能提高效率. 他们每个人都有自己的一套问题，必须尽快回答.

这些答案将确定协同作用，这些问题将导致您的集成计划. 完全, 这是从买家的角度来构建商业案例，从第一天开始你需要做什么，然后继续前进.

Kory建议以操作方式构建细节. 简单地设定财务目标——削减10%的成本——是行不通的. 你必须列出实现这一目标所需的具体活动, 你得到的细节越多, 更好是因为这样集成团队就有了执行的依据.

交易规模并不重要

将整合融入尽职调查的过程始终遵循相同的模板, 尽管细节, 优先级, 所涉及的工作范围可能会改变. 但是马上开始吧. 你等待的时间越长，你失去的价值就越大. 琳达和科瑞建议买家在头100天制定一个计划, 对于每个部门, 成交前六周.